معرفی اصطلاحات پرکاربرد در مدیریت پروژه و برنامه

مدیریت پروژه و مدیریت برنامه در بیشتر کسب و کارها و صنایع اصطلاحات آشنایی هستند.بااین حال این اصطلاحات و سایر واژه های تخصصی در این حوزه ممکن است برای افراد مختلف معانی متفاوتی داشته باشد.این امر اغلب به این خاطر است که افراد بدون درک معنای ورای این واژه ها آنها را از زبان دیگران شنیده و بعد هم استفاده کنند.این مسئله ممکن است به سردرگمی بزرگی تبدیل شود .این مطلب مرجعی فوری است برای واژه هایی که معمولا در حوزه مدیریت پروژه و برنامه استفاده می شوند به همراه تعریف آنها.

این مطلب کمک‌تان می‌کند مسیرتان را در میدان مین «صحبت» درباره‌ی مدیریت پروژه و برنامه بیابید. اگر سازمان شما از متدولوژی مدیریت پروژه‌ی خاصی استفاده می‌کند، همیشه به واژه‌نامه‌ی اختصاصی متدولوژی خودتان رجوع کنید. در ادامه با این اصطلاحات و تعریف مواردی که ممکن است جای ابهام داشته باشند، آشنا می‌شوید.

اصطلاحات مربوط به افراد و سازمان

۱. مدیر برنامه

کسی که مسئول برنامه است.

۲. تحلیلگر پروژه

کسی که با انجام تحقیقات، ارائه‌ی اسناد و پیگیری بودجه و زمان‌بندی، از مدیر پروژهی در پروژه‌های بزرگ پشتیبانی می‌کند.

۳. مدیر پروژه

شخصی که مسئول اطمینان از این است که پروژه طبق مشخصات، سر وقت و با بودجه‌ی مورد نظر تحویل داده می‌شود. مدیران پروژه باید فعالیت‌های متخصصان زیادی را با هم هماهنگ کنند.

۴. دفتر پروژه (برنامه)

در پروژه‌ها و برنامه‌های بزرگ، اغلب دفتر برنامه‌ای وجود دارد که با حضور مدیر دفتر برنامه، و شاید سرپرست و حتی حسابدار، مجهز می‌شود. وظیفه‌ی دفتر برنامه، یکی کردنِ گزارش‌ها مربوط به پیشرفت منظم از سوی مدیران پروژه‌های مختلف برای مدیر برنامه است؛ این دفتر، از پایگاه داده‌ی مرکزی اسناد پروژه نگهداری می‌کند، قالب‌های ثابت اسناد را جمع‌آوری کرده و اجرا می‌کند و سایر وظایف متمرکز مدیریتی را برای حمایت از کارکنان پروژه اجرا می‌نماید.

۵. حامی پروژه

«قهرمان» پروژه، کسی که می‌خواهد مزایای مورد نظر پروژه‌ها به دست آیند تا بخشی از سازمان را که او مسئول آن است بهبود ببخشد.

۶. ذی‌نفعان

ذی‌نفعان گروه‌ها یا اشخاصی هستند که در نتیجه‌ی پروژه نفع دارند، اما نفعی که هر گروه از آن برخوردار است، معمولا مختص خود آن گروه است. ذی‌نفعان معمول ممکن است شامل سهام‌داران، مشتریان، تامین‌کنندگان، شرکا و اعضای گروه پروژه باشند. مدیریت ذی‌نفعان می‌تواند بخش بسیار مهمی از شغل مدیر پروژه یا حامی پروژه باشد.

اصطلاحات مربوط به اسناد

۱. طرح تجاری

طرح تجاری، دلیل انجام یک پروژه، سود پروژه، چگونگی دست‌یابی به آن، اینکه چقدر هزینه به دنبال دارد و چقدر طول می‌کشد را شرح می‌دهد. طرح تجاری معمولا در دو مرحله ایجاد می‌شود: طرح تجاری اولیه، در حد نظریه است و برای گرفتنِ تایید برای پروژه استفاده می‌شود. وقتی این مرحله تمام شد، نخستین مسئولیت مدیر پروژه، توسعه‌ی طرح تجاری کامل، شامل هزینه‌ها و زمان‌بندی دقیق خواهد بود. معمولا این هم پیش از آنکه پروژه جلو برود، باید توسط گروه ارشد مدیریتی مورد تایید قرار بگیرد.

۲. کنترل تغییر

اگر در برخی از جنبه‌های طرح پایه‌ی پروژه نیاز به تغییری باشد، سند کنترل تغییر باید پر و تایید شود. این سند توجیه این تغییر، اینکه چه کسی آن را تایید کرده و تاثیری که این تغییر روی هزینه و زمان‌بنید دارد را ثبت می‌کند. تغییرات تاییدشده، در ثبت تغییر گرداوری می‌شوند.

۳. بازبینی پس از اجرا (PIR)

PIR بازبینی‌ای برای چند ماه پس از اجرای پروژه است تا ارزیابی کند که آیا مزایای تجاری‌ای که قرار بود خروجی این پروژه داشته باشد ارائه کرده است یا نه.

۴. منشور پروژه

منشورهای پروژه در نخستین گام‌های چرخه‌ی عمر پروژه ایجاد شده و دربردارنده‌ی مقصود و گستره‌ی کلی پروژه، و اسامی حامیان، ذی‌نفعان اصلی و مدیر پروژه‌ی پیشنهادی هستند. این منشورها اغلب در طی نخستین مراحل تایید گرفتن برای پروژه ضروری هستند.

۵. سند آغاز پروژه (PID)

PID که در مراحل نخست از چرخه‌ی زندگی پروژه ایجاد می‌شود، راهنمایی برای پروژه است که توجیه پروژه، مقاصد آن و چگونگی سازمان‌دهی آن را به طور واضح مشخص می‌کند. این امر کمک می‌کند که مطمئن شوید همه بدانند از همان قدم نخست چه خبر است. سند آغاز پروژه، جزئیات بیشتری نسبت به منشور پروژه دارد و دربردارنده‌ی طرح تجاری مفصل پروژه‌ی مورد نظر و همین‌طور برنامه‌ی آغازین پروژه خواهد بود. این سند پس از آنکه پروژه تایید شد، ایجاد می‌شود.

۶. جرقه‌ی پروژه

سندی که معمولا پروژه‌ای را راه می‌اندازد. مدیران ارشد این سند را ایجاد می‌کنند. معمولا به آنچه پروژه برای موفقیت نیاز دارد و چگونگی سازگاری آن با استراتژی کلی اشاره دارد. معمولا همه‌ی محدودیت‌های مهم و مرزهای گستره‌ی آن را مشخص می‌کند. شاید هم شامل طرح تجاری باشد یا شاید متناوبا توسعه‌ی این طرح تجاری اولیه، نخستین وظیفه‌ای باشد که پیش از اینکه پروژه برای اجرا کاملا مورد تایید قرار بگیرد لازم باشد.

۷. ساختار شکست کار (WBS)

ساختار شکست کار، وظایف حجیم پروژه را به قسمت‌های کاری یا عملیاتی قابل مدیریت‌تری تقسیم می‌کند. سپس این قسمت‌های کوچکتر می‌توانند با استفاده از ماتریس تخصیص مسئولیت، به گروه‌ها یا اشخاص سپرده شوند.

اصطلاحات مربوط به نظارت و گزارش‌دهی

۱. ثبت CARDI (قیود، فرضیات، ریسک‌ها، وابستگی‌ها، مشکلات)

ثبت CARDI، محدودیت‌ها(Constraints)، فرضیات (Assumptions)، ریسک‌ها (Risks)، وابستگی‌ها (Dependencies) و مشکلاتی (Issues) را ثبت می‌کند که با پروژه در ارتباط هستند. این ثبت معمولا نشان می‌دهد که برای هر نوعی، چه کسی قید را، چه کسی فرضیه را، چه کسی ریسک، وابستگی و مشکل را شناسایی می‌کند؛ چه کسی مسئول مدیریت آن و اقدامی است که پیشنهاد شده و یا اجرا می‌شود.

در میان این پنج بخش ثبت، ثبت ریسک عموما پرکاربردترین است. یک ریسک، مشکلی بالقوه است؛ و بر عکس، یک مشکل، همان ریسکی است که واقعا روی داده است.

۲. وضعیت RAG

RAG از حروف نخست عبارات Red-Amber-Green (قرمز، کهربایی، سبز) تشکیل شده و وضعیت پروژه یا بخشی از پروژه را روی داشبورد پروژه شرح می‌دهد.

۳. داشبورد پروژه

داشبورد پروژه، گزارشی بصری است که پیشرفت پروژه‌ها در طی برنامه را نشان می‌دهد. این داشبورد زمانی بیشترین فایده‌ی ممکن را دارد که به طور منظم منتشر شود، عموما به صورت هفتگی؛ و برای مدیران برنامه و حامیان بسیار مفید است.

اصطلاحات مربوط به زمان‌بندی

۱. مسیر بحرانی

در طی پروژه، بسیاری از فعالیت‌ها هم‌زمان روی می‌دهند. اما برخی فعالیت‌ها باید به ترتیب انجام شوند. مسیر بحرانیِ پروژه، ترتیب وظایفی است که حداقل زمان ممکنِ پروژه را تعریف می‌کند. تاخیر در هر یک از فعالیت‌ها در این مسیر بحرانی، تکمیل پروژه را به تاخیر می‌اندازد.

۲. مایلستون

نقاط عطف نقاط اصلی موفقیت یا رویدادهای مهم در پروژه‌های بزرگتر هستند. آنها معمولا در گزارش نقاط عطف پروژه کنترل می‌شوند.

۳. نمودار گانت

نمودار گانت ابزار برنامه‌ریزی‌ای است که به مدیران پروژه کمک می‌کند وظایفی که باید در پروژه‌ی مورد نظر تکمیل شوند را سازمان‌دهی و زمان‌بندی کنند و این زمان‌بندی را به اطلاع دیگر اعضای پروژه هم برسانند.

۴. نمودار PERT

نمودارهای PERT از نظر ظاهری شبیه به نمودارهای تحلیل مسیر بحرانی هستند، اما سعی می‌کنند زمانی که هر فعالیتی نیاز دارد را دقیق‌تر تخمین بزنند و این کار را با استفاده از فرمولی برای محاسبه‌ی محتمل‌ترین بازه‌ی زمانی هر فعالیت بر اساس طولانی ترین و کوتاه ترین زمان‌ها و همین‌طور زمان موردانتظار انجام می‌دهند.

تخمین زمان، موضوع مهمی در مدیریت زمان است و این گرایش در افراد وجود دارد که زمان مورد نیاز برای تکمیل فعالیت را دست پایین ارزیابی می‌کنند. استفاده از PERT به افراد کمک می‌کند ارزیابی بهتری از زمان داشته باشند.

۵. خرد کردن

تکنیک کوتاه کردن زمانبندی پروژه برای رسیدن به حداقل هزینه با استفاده از افزودن منایع. به عبارت دیگر مسیر بحرانی پروژه و زمان‌بندی آن، با تخصیص منابع اضافی به فعالیت‌های مهمِ آن «تکه تکه می‌شود» یا کاهش می‌یابد.

اصطلاحات مربوط به هزینه

۱. قیمت ثابت

شکلی از قیمت‌گذاری قرارداد است که در آن، قیمت برای تحویل کارهای مشخصی، پیشاپیش با پیمانکار مورد توافق قرار گرفته است. مدیران پروژه، به این شکل از قیمت‌گذاری علاقه دارند چون به آنها اجازه می‌دهد کنترل هزینه‌های پروژه‌هایشان را در دست داشته باشند. از سوی دیگر، پیمانکاران آن را دوست ندارند، چون اگر شرایط پیش‌بینی نشده‌ای روی بدهد، آنها با ریسک شکست مواجه می‌شوند و این یعنی باید بیش از انتظار کار کنند؛ یا اگر مقدار کاری که برای نخستین تحویل نیاز داشتند را دست کم گرفته باشند. در نتیجه، قیمت‌هایی که برای قراردادهایی با قیمت ثابت در نظر گرفته می‌شوند، باید بیشتر باشند تا این ریسک را پوشش دهند.

۲. قیمت‌گذاری به‌همراه هزینه‌گذاری

قیمت‌گذاری بر مبنای هزینه‌ شکلی از قیمتگذاری قرارداد است که طی آن پیمانکار قیمت کار را بر اساس کل هزینه پروژه به علاوه‌ی یک هزینه‌ی ثابت یا (معمولا) درصدی از هزینه‌ کل محاسبه می‌کند. این شکل از قیمت‌گذاری برای پیمانکاران جذاب است، چرا که ریسک آنها را کم می‌کند. معمولا جذابیت کمتری برای مدیران پروژه دارد زیرا بودجه‌بندی را دشوار می‌کند و این یعنی اگر بازه‌های زمانی گسترش پیدا کنند، یا اگر نیاز به تجهیزات بیشتری باشد، پروژه با ریسک هزینه‌های اضافی روبرو خواهد شد. قیمت‌گذاری برمبنای هزینه به طور خاص برای مدیران پروژه مخاطره‌آمیز است، زیرا پیمانکاران به هیچ شیوه‌ای تحریک نمی‌شوند که سریع و موثر کار کنند (در حقیقت، پیمانکاران را تحریک می‌کند که پروژه‌ها را بیشتر طول بدهند).

۳. قیمت‌گذاری بر مبنای مواد و زمان

شکلی از قیمت‌گذاری شبیه به قیمت‌گذاری به‌همراه هزینه‌گذاری که در آن کار انجام‌شده بر اساس مقدار زمانی که روی آن صرف شده و هزینه‌ی موادی که استفاده شده قیمت‌گذاری می‌شود.

اصطلاحات عمومی

۱. پایه

طرح اولیه‌ی تاییدشده‌ی پروژه (شامل گستره، بودجه و زمان‌بندی). پیشرفت پروژه با این مبنا مقایسه شده و هر گونه تغییری در طرح اولیه به نسبت آن بیان می‌شود.

۲. گستره

دامنه‌ای که پروژه در آن فعالیت می‌کند. این دامنه، سیستم‌ها، رابط‌ها، فرایندها، بخش‌ها و ذی‌نفعان بیرونی (هم‌چون تامین‌کنندگان و مشتریان) را پوشش می‌دهد. همین‌طور بیان اینکه پروژه و محدوده‌ی آن دربردارنده‌ی چه هستند، گاهی اوقات برای تعیین چیزهایی که خارج از گستره‌ی پروژه هستند هم مفید است. پروژه‌هایی که متحمل «خزش گستره» می‌شوند، به احتمال بسیار زیاد از زمان‌بندی و بودجه‌ی اولیه‌ی خود فراتر می‌روند.

۳. تشدید

اگر مشکلی در پروژه روی دهد که مسئولِ مستقیم آن نتواند حلش کند، از سلسله‌مراتب مدیریت پروژه یا برنامه بالا می‌رود تا به کسی برسد که بتواند راه حلی ارائه کند.

۴. لغزش

این مقدار زمانی است که یک پروژه یا فعالیتی در پروژه، از زمان‌بندی برنامه عقب است.

۵. پروژه‌های کلیددردست

نام «کلیددردست» از این ایده نشات می‌گیرد که حامی پروژه می‌تواند کلید پروژه‌ی تحویل‌شده را بچرخاند و بهره‌برداری از آن را آغاز کند. پروژه‌های کلیددردست اغلب بخشی از برنامه‌های بزرگتر هستند، برای مثال بساز و بفروش، مسئولیت لوله‌کشی ساختمان را به پیمانکاری خارج از شرکت می‌سپارد. این بساز و بفروش انتظار دارد زمانی که پروژه‌ی آن لوله‌کش به پایان رسید، همه‌ی اجزای لوله‌کشی ساختمان به طور کامل کار کنند.

۶. پرینس۲

PRINCE2 که از حروف نخست عبارت PRojects IN Controlled Environments (پروژه در محیط کنترل‌شده) تشکیل شده است، احتمالا پرکاربرترین متدولوژی مدیریت پروژه است. این متدولوژی در اصل برای استفاده در پروژه‌های فناوری اطلاعات در بخش دولتی انگلستان توسعه یافت، اما اکنون طیف گسترده‌ای از صنایع بخش خصوصی در سرتاسر جهان از آن استفاده می‌کنند.

۷. پی‌ام‌باک

پیکره‌ی دانش مدیریت پروژه (PMBOK) استانداردی جهانی برای روش ها و اطلاعات در مدیریت پروژه است. این استاندارد را موسسه‌ی مدیریت پروژه (Project Management Institute) مستقر در ایالات متحده منتشر کرده است.

۸. مدیریت پروژه‌ی چابک (اجایل)

مدیریت پروژه‌ی چابک به جای آنکه از مرحله‌ی توسعه‌ی تکی به همراه رویکردهای مدیریت پروژه‌ی سنتی «آبشاری» استفاده کند، از مراحل کوتاه توسعه و مراحل تست یکپارچه استفاده می‌کند. برای پروژه‌هایی مناسب است که با سرعت پیش می‌روند یا در معرض تغییرات متناوب هستند، مانند پروژه‌ها و استارت‌آپ‌های کسب‌وکار در حوزه‌ی فناوری اطلاعات.

۹. ورودی

بسیاری از پروژه‌های بزرگ به چند مرحله تقسیم می‌شوند، مانند تحقیق، توسعه، آزمایش و انتشار. پیش از هر مرحله‌ای، یک ورودی وجود دارد و مدیر پروژه است که تصمیم می‌گیرد چه وقت پروژه آماده‌ی عبور از آن است تا مرحله‌ی بعدی آغاز شود.

مدیریت پروژه محدود به این واژه‌ها نیست. ما سعی کردیم شما را با برخی از پرکاربردترین واژه‌ها آشنا کنیم. اگر تجربه مدیریت پروژه دارید، از این اصطلاحات چقدر استفاده می‌کنید؟ به نظرتان چه واژه‌های پرکاربرد دیگری می‌توان به این فهرست اضافه کرد؟